Une journée remplie n’est pas forcément productive
Lire des messages, participer à des réunions, répondre aux urgences ou mettre à jour des fichiers sont des activités.
Mais elles ne produisent pas toutes le même résultat.
Mais elles ne produisent pas toutes le même résultat.
Lorsque l’agenda est plein, on peut croire que le travail avance.
En réalité, une partie de cette activité sert parfois seulement à maintenir le système à flot : retrouver une information mal classée, relancer une personne, refaire une tâche ou gérer les conséquences d’une décision repoussée.
En réalité, une partie de cette activité sert parfois seulement à maintenir le système à flot : retrouver une information mal classée, relancer une personne, refaire une tâche ou gérer les conséquences d’une décision repoussée.
Le débordement vient alors moins du volume brut que des frictions qui se répètent.
Le travail fragmenté coûte plus qu’il n’y paraît
Une tâche complexe demande du temps pour être réalisée, mais aussi pour être commencée, interrompue et reprise.
À chaque changement de sujet, il faut retrouver le contexte, se rappeler la décision prise et identifier la prochaine étape.
À chaque changement de sujet, il faut retrouver le contexte, se rappeler la décision prise et identifier la prochaine étape.
Une journée faite d’alternances entre tâche de fond, notification, demande urgente, réunion et appel peut donner l’impression d’avoir beaucoup travaillé.
Pourtant, plusieurs sujets ont seulement été touchés et peu ont été terminés.
Pourtant, plusieurs sujets ont seulement été touchés et peu ont été terminés.
Les tâches ne sont pas nécessairement trop importantes prises séparément.
Elles se gênent mutuellement.
Elles se gênent mutuellement.
L’urgence ne suffit pas à définir une priorité
Une demande récente ou insistante semble souvent importante.
Cela ne signifie pas qu’elle a davantage de valeur que le travail déjà prévu.
Cela ne signifie pas qu’elle a davantage de valeur que le travail déjà prévu.
Traiter les sollicitations dans l’ordre où elles arrivent revient à laisser les autres décider de son agenda. Les sujets importants sont repoussés, tandis que les tâches les plus bruyantes occupent toute la place.
Une organisation solide distingue au moins trois catégories : ce qui doit être traité maintenant, ce qui doit être planifié et ce qui peut être refusé, délégué ou abandonné.
Cette dernière catégorie est souvent oubliée, alors qu’une organisation qui ne renonce jamais finit par accumuler plus de travail qu’elle ne peut en absorber.
Cette dernière catégorie est souvent oubliée, alors qu’une organisation qui ne renonce jamais finit par accumuler plus de travail qu’elle ne peut en absorber.
Le flou fabrique du travail supplémentaire
Une consigne vague ne fait pas disparaître le travail. Elle en déplace le coût : échanges supplémentaires, corrections, validations, reprises et arbitrages.
Le même phénomène apparaît lorsque personne ne sait qui décide, lorsque les responsabilités se chevauchent, lorsque les priorités changent sans être explicitées ou lorsque les critères de réussite restent implicites.
Avant d’accélérer, il est utile de clarifier quelques points : quel résultat est attendu ?
Qui prend la décision ?
Quelle est la prochaine étape concrète ?
Pour quand le résultat est-il réellement nécessaire ?
Que se passe-t-il si la tâche n’est pas faite maintenant ?
Qui prend la décision ?
Quelle est la prochaine étape concrète ?
Pour quand le résultat est-il réellement nécessaire ?
Que se passe-t-il si la tâche n’est pas faite maintenant ?
La clarté ne supprime pas le travail. Elle évite surtout d’en créer inutilement.
Les petites tâches ne coûtent pas toujours cinq minutes
Une tâche courte peut interrompre une réflexion, nécessiter la recherche d’un document ou déclencher une nouvelle série d’actions.
Son coût dépend donc aussi de son emplacement.
Son coût dépend donc aussi de son emplacement.
Répondre aux messages à des moments définis, regrouper les tâches administratives et protéger certains temps de concentration peut sembler moins réactif.
Mais la disponibilité permanente ralentit parfois davantage le travail qu’elle ne le facilite.
Mais la disponibilité permanente ralentit parfois davantage le travail qu’elle ne le facilite.
Le débordement peut signaler des décisions non prises
Certaines surcharges viennent de projets conservés par défaut, de réunions jamais réévaluées, de responsabilités floues ou d’habitudes auxquelles personne n’a décidé de renoncer.
Tant qu’une question reste ouverte, elle continue de consommer de l’attention.
Dire non, clôturer un sujet ou abandonner une option n’est pas nécessairement une perte de productivité.
Cela peut être une condition pour retrouver de la capacité.
Dire non, clôturer un sujet ou abandonner une option n’est pas nécessairement une perte de productivité.
Cela peut être une condition pour retrouver de la capacité.
S’organiser ne consiste donc pas seulement à mieux gérer ce qui existe.
Il faut aussi décider ce qui ne doit plus exister.
Il faut aussi décider ce qui ne doit plus exister.
Charge excessive ou mauvaise organisation ?
La charge est probablement un facteur majeur lorsque les priorités sont claires, les processus fluides et les responsabilités bien réparties, mais que le volume reste supérieur au temps et aux ressources disponibles.
L’organisation mérite davantage d’être questionnée lorsque les journées sont pleines mais que les résultats restent faibles, que les interruptions dictent l’agenda, que les tâches sont recommencées ou que les réunions se multiplient sans décisions concrètes.
Les deux situations peuvent coexister.
Une mauvaise organisation aggrave une charge déjà élevée, tandis qu’une bonne organisation ne rend pas une surcharge durablement acceptable.
Une mauvaise organisation aggrave une charge déjà élevée, tandis qu’une bonne organisation ne rend pas une surcharge durablement acceptable.
Observer avant d’optimiser
Lorsqu’on se sent débordé, le réflexe est souvent de chercher un nouvel outil ou une nouvelle méthode. Pourtant, optimiser sans observer revient à réorganiser un problème que l’on n’a pas encore compris.
Pendant quelques jours, notez ce qui était prévu, ce qui a réellement été fait, ce qui a interrompu le travail, ce qui a été reporté, ce qui a dû être refait et ce qui n’aurait peut-être pas dû être entrepris.
L’objectif n’est pas de contrôler chaque minute. Il s’agit de repérer les fuites d’énergie.
Une fois visibles, les solutions deviennent plus concrètes : supprimer une réunion, clarifier une responsabilité, regrouper des tâches, revoir une échéance ou abandonner une priorité secondaire.
Une fois visibles, les solutions deviennent plus concrètes : supprimer une réunion, clarifier une responsabilité, regrouper des tâches, revoir une échéance ou abandonner une priorité secondaire.
Travailler moins, au sens le plus utile du terme
Le débordement ne se résout pas toujours en ajoutant de la discipline à une organisation saturée.
Il peut se résoudre en retirant ce qui disperse, en clarifiant ce qui bloque et en décidant ce qui mérite réellement une place.
Il peut se résoudre en retirant ce qui disperse, en clarifiant ce qui bloque et en décidant ce qui mérite réellement une place.
Être débordé est parfois le signe qu’il faut travailler moins.
Pas forcément moins longtemps, mais avec moins de dispersion, moins de flou, moins d’interruptions et moins de tâches qui n’auraient jamais dû arriver jusqu’à vous.
Commencez par observer ce qui fragmente réellement votre journée avant d’ajouter une nouvelle méthode.
